De la consensualité

J'ai reuni ici pour aller plus vite et par paresse la definition du wiki et une autre prise sur l'excellent site "Onpeutlefaire"...(je ferais des liens plus tard)

definition du Wiki: Consensus


Un consensus est un accord général (tacite ou manifeste) parmi les membres d'un groupe, pouvant permettre de prendre une décision sans vote préalable. Bien que le consensus désigne un accord unanime (ou plutôt, l'absence d'opposition), l'usage récent en fait parfois l'opinion ou le sentiment d'une forte majorité. Le consensus comme méthodologie de prise de décision cherche à mettre l'accent sur la validité de l'opinion de chaque participant et se refuse à entériner un choix qui n'aurait pas au moins l'accord de tous.
Sommaire

• 1 Étymologie
• 2 Consensus et pensée collective
• 3 Consensus et dictature de la majorité
• 4 Prise de décision par consensus
• 4.1 Exemple de processus
• 4.2 Le droit de veto

• Étymologie

Consensus est un mot latin qui signifie « accord », « conformité de sentiments ». Il a été lexicalisé dans la langue française au XIXe siècle sous le sens de « large accord ». Le mot latin dissensus, bien qu'il ne soit pas lexicalisé en français (il n'apparaît pas dans les dictionnaires) est parfois utilisé pour désigner soit l'échec d'une recherche de consensus, soit l'attitude qui consiste à vouloir opposer les différentes opinions sans chercher à les rapprocher.
Du fait du changement de sens récent qui fait du consensus une « simple » large majorité, on en vient à parler de « consensus absolu » ou de « consensus parfait » pour désigner un accord qui ne recueille aucune opposition.
Par ailleurs, la prononciation du mot est couramment fautive : on doit dire [kɔ~sɛ~sys] et non [kɔ~sɑ~sys].

• Consensus et pensée collective

De nos jours, on confond souvent consensus et « choix collectif ». Il existe des degrés de variation toujours possibles entre individus, et il doit y avoir une implication individuelle forte pour faire suivre la prise de décision de l'action. Auquel cas, la prise de décision nécessite une négociation au bout de laquelle les autres participants au débat seront satisfaits.
L'opinion collective n'est pas un consensus, mais une opinion reçue, un alignement sur une orthodoxie - éventuellement à partir d'une manipulation mentale (gouroutisme) ou de la propagande. Des étudesééé[réf. nécessaire] sur les effets de groupes et des foules affirment l'existence des consensus émotionnels pouvant aller jusqu'à l'hystérie collective.
Il existe plusieurs débats et recherches à la fois sur les notions d'intelligence collective et de prise de décision par consensus - discutés dans d'autres articles. Cet article traite de l'idée de consensus dans son sens le plus strict, et non pas de ses implications en politique ou en économie (domaines dans lesquels non seulement le consensus importe mais également l'action subséquente).

• Consensus et dictature de la majorité

Le terme consensus implique également des notions de compromis. Plutôt qu'une opinion adoptée par une majorité, le consensus suggère l'apport de multiples opinions différentes, et leur adaptation progressive jusqu'à ce qu'une solution satisfaisant le plus grand nombre de personnes puisse être dégagée. Le consensus ne signifie pas forcément que tout le monde est satisfait du résultat, mais suggère plutôt que tout le monde peut juger le résultat acceptable et que la majorité est satisfaite. On doit donc apporter un soin particulier à la définition de cette majorité représentative de l'ensemble, faute de quoi ce compromis peut s'éloigner de la réalité pourvu que le consensus se construise, au vu de la subjectivité de l'estimation de la « représentativité » de chaque personne. Ce type de consensus, limant les divergences au profit des similitudes, manifeste la justesse de l'opinion répandue. On peut considérer que le consensus se construit avec la loi de juste milieu (pris dans le sens d'un milieu acceptable pour les différentes parties). Certains considèrent alors que l'objectivité, si ce n'est la vérité, répond à la courbe de Gauss où les 20% restant sont quantité négligeable et, de ce fait, inutiles à conserver. Ce type de solution est souvent appelé consensus, mais n'en est pas un à proprement parler.
Plus généralement, on considère la prise de décision par consensus comme la recherche d'une solution de résolution, où le compromis doit être une proposition originale, qui tienne compte des positions de chacun et essaye de satisfaire tous les participants au débat. Ce type de compromis est nommé gagnant-gagnant. Chaque proposition doit être évaluée pour ce qu'elle est et non pour ce que chacun en imagine, l'imagination portant le plus généralement sur l'émetteur de la proposition.
Certains considèrent que dans le cas où un compromis gagnant-gagnant ne peut être construit, on peut alors enregistrer les dissensions (ou dissensus) car elles sont considérés comme plus proches de la réalité décrite et susceptibles de faire avancer le problème. Cette solution peut satisfaire la majorité des participants au débat. D'autres considèrent qu'il s'agit alors d'un échec de consensus, car chacune des parties étant restée sur ses positions, le problème débattu n'est pas réellement réglé. Ceci dit, la recherche du consensus permet d'éviter que la majorité impose ses décisions à la minorité, puisque le véto permet à chacun de refuser une solution qui ne lui convient vraiment pas (à condition de ne pas en abuser, auquel cas c'est une autre forme de dictature de l'individu sur le collectif).

• Prise de décision par consensus

Il y a de nombreuses façons, pour un groupe, de prendre des décisions, et aucune d'elles n'est parfaite. La plupart d'entre nous ont été élevés dans une culture qui considère que la démocratie occidentale est la meilleure, et que le vote est le seul pouvoir qui peut servir aux gens. Il apparaîtééé[réf. nécessaire] pourtant une grande désillusion quant aux potentiels de ce système pour une collégialité dans la prise de décision, et encore plus, à une plus grande échelle, pour changer quoi que ce soit dans le système. La démocratie devient le système qui permet soit d'élire un gouvernement, soit un exécutif ou comité de pilotage, qui prend toutes les décisions, et déçoit trop souvent.
Habituellement, lors d'un vote démocratique, à n'importe quelle échelle, une minorité importante est mécontente du résultat. Et même si cette minorité accepte la décision prise, parce qu'elle accepte la « règle du jeu », elle résistera activement ou essayera d'atténuer les conséquences de cette décision jusqu'au prochain scrutin.
Le compromis est une autre méthode pour prendre une décision, habituellement par la négociation. Deux parties, ou plus, annoncent leur position respective et la changent petit à petit, par des concessions mesurées. La négociation peut conduire à une insatisfaction des deux parties, car personne n'est totalement satisfait.
A côté de ça, le consensus est un moyen de prendre une décision qui fait appel à la créativité de chacun. C'est un processus dans lequel aucune décision ne peut être prise tant que tous les participants ne l'acceptent. Ca peut être long à mettre en place, car le consensus est le produit patient de toutes les meilleures idées et volontés dans un groupe, dans un esprit de cohésion et d'équilibre. Les minorités sont entendues au cours du processus, et pas seulement à la fin : la décision est élaborée collectivement.

• Exemple de processus

Il y a de nombreuses façons pour trouver un consensus, mais nous vous proposons cette procédure simplifiée, pour comprendre les mécanismes.
1 Le problème, ou la décision à prendre, est défini et nommé. Cette étape préliminaire aide à séparer la problématique à traiter des enjeux personnels.
2 Faire fuser toutes les solutions possibles (brainstorming) pour résoudre le problème ou répondre à la question. Les écrire toutes, même les plus folles.
3 Se réserver un moment dans le processus pour les questions diverses et la clarification de la situation.
4 Discuter et débattre des propositions écrites, les modifier, les regrouper, et en faire une liste, la plus courte possible. Lesquelles sont les préférées du groupe ?
5 Bien expliquer toutes les propositions, et leurs différences pour que tout le monde comprenne bien (on peut utiliser là l'ancienne méthode qui consiste à donner un temps égal à quelqu'un qui est pour et quelqu'un qui est contre la proposition pour s'exprimer).
6 Discuter les « pour » et les « contre » de chaque proposition. Faire en sorte que chacun puisse s'exprimer (tour de table, petits groupes, ...).
7 S'il y a une opposition majeure, recommencer au point 6. Il est parfois nécessaire de recommencer au point 4.
8 S'il n'y a pas d'opposition majeure, faire état de la décision et voir s'il peut y avoir un accord.
9 Reconnaître les objections mineures et incorporer des petits amendements.
10 Discuter de la proposition, et vérifier le consensus.

• Le droit de veto

Le droit de veto, détenu par chacun sur une proposition du reste du groupe, est la pierre angulaire de la méthode du consensus. La « permission » de chaque membre du groupe est indispensable pour prendre une décision, c'est pourquoi écouter et répondre à tous les participants et prendre en compte tous les avis devient la préoccupation du groupe dans son ensemble.
Ce qui fait que le résultat n'est pas seulement un groupe plus égalitaire, mais aussi un groupe plus « satisfait », dans lequel chaque membre a une chance de se sentir important au sein du groupe. Les responsabilités sont mieux partagées, les membres sont plus réceptifs aux autres, et l'envie de faire des choses ensemble est partagée. Le veto sur une proposition qui a demandé de longues discussions et une synthèse ardue est un acte sérieux. Il peut être fait en ayant bien pesé le pour et le contre, comme un ultime recours, sur des bases éthiques, ou à cause des conséquences qu'une décision peut avoir. Il peut aussi être fait à cause d'une émotion forte (peur, dégoût), mais en aucun cas à cause de préférences personnelles ou d'impulsions égocentriques.
Quand la prise de décision a fait son chemin, prenant en compte des opinions diverses, se modifiant, et que quelqu'un est toujours en désaccord avec la solution trouvée, il y a d'autres formes que le veto à envisager, qui ne contrent pas le processus. Par exemple, ne pas soutenir une décision : « Je ne ressens pas le besoin de ça, mais je peux quand même participer ». Ou encore rester réservé : « Je pense que ça peut être une erreur, mais je peux l'assumer ». Ou ne pas s'impliquer : « Je ne participerais pas, mais je n'empêcherais pas les autres de le faire ».
Dans certaines descriptions du processus de prise de décision par consensus, la notion existe que quelqu'un qui sent le besoin de faire un veto sur une proposition devrait envisager de se retirer du groupe, au moins pour un temps. Or, cette idée tend à l'inverse extrême du but de la méthode : plutôt que d'encourager l'inclusion des opinions et des souhaits de tous, ceux et celles qui ont une opinion minoritaires risquent de se sentir obligés de s'exclure du groupe. L'éventualité d'une exclusion du groupe est, pour certains, un mécanisme tout à fait opposé au principe d'inclusivité de la méthode de consensus, tendant à exclure ceux et celles qui sont non conformistes, plutôt que d'encourager les critiques envers l'opinion majoritaire.
Les prises de décision de nombreuses communautés virtuelles suivent souvent ce type d'approche.

Article d' Onpeutlefaire.com

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La Méthode du Consensus
Organisation et communication non violente des groupes
Une définition et quelques considérations pour commencer...
La Méthode du Consensus (MC) est un processus qui se déroule en plusieurs phases et dans lequel on utilise diverses techniques de discussion, d'analyse et de débat, et grâce auquel, un groupe arrive à prendre des décisions sans avoir recours au vote.
Consensus signifie que l'on est d'accord sur quelque chose, mais ne signifie pas nécessairement accord total de tous sur tout, c'est à dire unanimité. L'unanimité peut être atteinte, mais ce n'est certes pas un objectif : le consensus tend à faire cohabiter les différences, non à les éliminer. Ainsi lors d'une décision consensuelle, il peut y avoir différents degrés d'accord et de nombreuses nuances au regard des engagements que les différents membres assument par rapport à une décision déterminée, cependant le tout a lieu de façon explicite et globalement accepté.
L'adoption de la MC de la part d'un groupe peut se produire sur des bases consensuelles. La MC une fois acceptée n'exclut pas le recours à des modes de décisions, basés ou pas sur le vote, pourvu qu'un tel recours advienne sur la base d'un décision consensuelle.
Les bases du consensus : entre éthique, pragmatisme et esthétique
La fin ne justifie pas les moyens ; les moyens contiennent la fin
La MC naît de la conviction que le rapport entre les moyens et les buts doit être cohérent. Par exemple si on a des objectifs justes et solidaires, les moyens de les réaliser devront d'emblée exprimer concrètement, équité et solidarité. En pratique ceci se manifeste dans la façon de gérer le pouvoir et en particulier dans la façon de prendre les décisions.
L'utilisation du pouvoir : l'individu ne se fait pas écraser par le groupe, le groupe n'est pas bloqué par l'individu
En ayant un regard superficiel, la MC semble donner un pouvoir excessif au simple individu (ou à la petite minorité) par rapport au groupe. Ainsi, il semble que, même après une longue discussion qui tournerait en sa défaveur, quelqu'un puisse bloquer un groupe important en refusant son accord à la décision. Mais ceci n'est rien d'autre que l'exercice du soi disant pouvoir de veto, qui n'a rien à voir avec la MC.
La MC donne effectivement un grand pouvoir à l'individu (à chaque individu, sans distinction) parce elle en reconnaît la valeur, la dignité, l'unicité. Mais l'individu peut bloquer le groupe seulement s'il réussit à démontrer la validité de son opposition, c'est à dire que la décision qui va être prise est vraiment dommageable au groupe et/ou en contradiction avec ses principes fondamentaux. Si le groupe reconnaît le bien fondé de l'opposition, alors la décision peut être bloquée, sinon la responsabilité de décider de ce qu'il faut faire incombera à la partie adverse, si possible en l'annonçant en termes clairs et explicites.
Donc, pour que la MC fonctionne bien, l'individu doit reconnaître et accepter le pouvoir du groupe à déterminer quels sont les problèmes qui peuvent être résolus, ceux qui nécessitent plus d'attention, et ceux qui bloquent la décision : le piège du veto consiste à être incapable de reconnaître les limites du pouvoir individuel ! L'individu a le pouvoir et la responsabilité de soulever les problèmes ; le groupe a le pouvoir et la responsabilité de les reconnaître et de les résoudre.
Être attentif aux travaux et aux rapports humains
Les rencontres servent à affronter et à résoudre les problèmes communs. Les bonnes solutions tiennent compte tant des aspects concrets des problèmes, que des relations entre les sujets. S'il n'y a pas un bon rapport, suffisamment détendu et confiant, alors même des problèmes simples peuvent se compliquer et devenir un poids énorme. Il est nécessaire de se rappeler que dans le travail du groupe les deux objectifs (contenu et relation) doivent toujours être convenablement étudiés : l'un influence l'autre.
Faire la distinction entre les personnes et les problèmes pour se concentrer sur les problèmes
Lorsque l'on affronte les problèmes, on a tendance à oublier que nous sommes face à des êtres humains qui ont des sentiments, des valeurs, des convictions profondément ancrées, des histoires... et des points de vue différents, exactement comme nous. Chacun a un "moi" sensible qui peut facilement se sentir menacé, et un moi menacé pense surtout à se défendre. Chaque jugement sur la personne risque de détériorer la relation et d'altérer le bon climat psychologique qui est indispensable pour bénéficier des ressources de créativité et d'intelligence de tous les participants, ressources sans lesquelles, il est impossible de trouver de bonnes solutions aux problèmes.
C'est pourquoi il est fondamental de rester fidèle aux faits, aux termes concrets des problèmes "attaquant" les idées et les propositions même très fermement si cela est nécessaire, mais en restant en même temps intérieurement respectueux des personnes "durs avec le problème, souples avec les individus"
Le fait de ne pas s'identifier à ses propres idées aide énormément, en se rappelant que "mes idées, ne sont pas les miennes !"
Faire la distinction entre les besoins et les solutions pour se concentrer sur le fond
Pour affronter les problèmes, on oublie que le fond des questions ne se trouve pas dans les positions de départ (parfois opposées seulement en apparence), mais dans les besoins, les préoccupations et les convictions des parties concernées, c'est à dire ceux que d'aucun appellent les "bases" des problèmes. Par exemple, souvent l'on discute (et on se dispute) sur les propositions de solutions sans avoir sondé de façon adéquate quels sont les besoins en jeu : les solutions représentent la réponse à des besoins et le même besoin peut être satisfait de différentes façons, il peut y avoir de nombreuses solutions pour un même problème. Si on fait une fixation sur certaines idées, il devient impossible de négocier de façon constructive. Il ne s'agit pas de renoncer à ses propres principes, ni de dissimuler les différences incompatibles sur le moment, mais c'est seulement en s'orientant vers la recherche des besoins partagés que se créent les conditions pour trouver des solutions coopératives, réalisables, qui ouvrent la voie commune à tous.
Inventer des solutions : générer des options et définir des objectifs factuels
Une fois cernés le fond des problèmes, il est nécessaire de consacrer le temps voulu à la recherche de solutions avantageuses pour tous. Ici l'imagination, l'intelligence, l'expérience, sont les ressources premières : souvent il s'agit d'inventer littéralement de nouvelles solutions.
Ce passage peut sembler banal, mais d'un point de vue pratique, la phase de conception est souvent négligée ou de toute façon mal gérée (par exemple, il est fréquent que le brainstorming soit plein de jugements et de commentaires sur les idées elle mêmes).
Ne pas s'identifier (ni identifier l'autre) aux idées facilite beaucoup la recherche de solutions différentes et peut être meilleures.
Rester attachés aux propositions de solutions est une habitude fréquente qui représente un obstacle non seulement au consensus, mais surtout à l'élaboration de solutions de bonne qualité... Abandonner une proposition ne signifie pas renoncer à ses propres principes ou à ses propres besoins, mais simplement de rechercher d'autres solutions.
Faire des choix sur la base de critères reconnus et transparents
Les critères qui sous tendent chaque choix doivent être expliqués et se référer le plus souvent possible à des éléments vérifiables et à des principes communément acceptés.
Les critères ne doivent pas dépendre de la volonté ou du contrôle de certaines parties en jeu, c'est là qu'en général on exerce, plus ou moins consciemment, un usage incorrect et manipulateur du pouvoir pour orienter les choix vers des intérêts partiaux (par exemple avec des menaces voilées, piques, attaques personnelles qui détournent l'attention des données exactes du problème, etc.)
Savoir être constructif dans une situation de malaise (frustration, irritation, préoccupation)
La MC est en substance un processus de gestion constructive et non violente des conflits.
Le conflit est considéré ici comme un phénomène absolument naturel, en soi, ni juste ni faux.
Lorsqu'un groupe crée une atmosphère qui facilite l'expression du désaccord et des émotions qui s'y ajoutent (peur, irritation, frustration et ainsi de suite), il construit les bases pour des décisions plus fonctionnelles et satisfaisantes.
Aussi, faciliter une bonne communication est un facteur clé : communiquer c'est gérer la relation et les conflits. Mais il faut aussi reconnaître que malgré une utilisation parfaite de la méthode couplée à une excellente communication, les problèmes qui ne sont pas forcément complexes et compliqués peuvent demeurer non résolus sur le moment. Et alors ?
Si on procède avec soin et si on alimente la confiance, le paysage dans lequel on prendra les décisions (parce que de toute façon on décide toujours quelque chose) sera au moins plus clair et compréhensible. Et cela constitue un bon terrain pour parvenir à des décisions qui cherchent, dans la mesure du possible, à respecter les besoins essentiels en jeu. Parfois par exemple, il faut accepter le fait de ne pas pouvoir prendre une décision sur une question précise. Alors savoir gérer de façon constructive le malaise personnel et collectif qui dérive de tout cela est indispensable dans le processus consensuel : patience et confiance sont les qualités fondamentales.
Une méthode souple pour des personnes/groupes forts
En définitive, ce processus tend à construire "des accords dans les désaccords", où le désaccord particulier est dans un cadre d'accord général fondé sur le respect et la confiance réciproques : le consensus concerne en substance la volonté de continuer à aller de l'avant et à partager des expériences ensemble.
Ce consensus de fond doit cependant être basé sur la confiance et sur la liberté, autrement cela ne fonctionne pas. Au contraire : on ne pourrait même pas l'appeler consensus. En fait ce qui se fonde sur la peur de l'autre et sur la dépendance aux autres ne se définit pas comme consensus.
La MC est une méthode qui requiert donc une certaine maturité et une force intérieure de la part des sujets qui l'utilisent, et qui en l'utilisant se renforcent : de la même manière que la non violence est l'arme du fort, la MC est l'outil de décision des forts.
Prise de décision et consensus : une fiche pratique

Comment prendre une décision qui satisfasse tout le monde et qui inclue au maximum les bonnes idées, l'expérience et la sensibilité des personnes concernées ? (D'après Béa Briggs et le Global Ecovillage Network)
Contexte et objectifs
Le groupe a des objectifs communs qu'il veut réaliser ensemble. Il faut organiser la discussion afin que chacun soit partie prenante et s'approprie la décision. Chacun exprime son opinion.
Principe de base
Chaque personne détient une partie de la vérité.
5 éléments indispensables :
• Volonté de chacun de partager le pouvoir. Il faut que ce soit vraiment réel. Attention au faux consensus où des personnes ont du mal à abandonner le pouvoir. Il faut être conscient de son rôle dans le groupe.
• Engagement de chacun sur ce procédé.
• Objectifs communs (définition préalable).
• Ordre du jour clair. Il doit être préparé à plusieurs et non pas par un ou deux leaders. Le facilitateur doit bien le connaître. Un même sujet doit être traité en trois séances différentes.
• 3 temps dans l'ordre du jour :
• Présentation d'un sujet ; on pose quelques questions
• Discussion autour d'un autre sujet présenté lors d'une séance antérieure
• Prise de décision sur un autre sujet discuté lors d'une séance antérieure
• Animation effectuée par une personne extérieure ou non impliquée dans l'ordre du jour. Le groupe doit avoir confiance dans le facilitateur. Celui-ci doit aider le groupe à prendre les meilleures décisions possibles, être neutre, poser souvent des questions au groupe pour voir si tout est clair pour tous, être patient et calme, avoir une bonne mémoire et le sens de l'humour.
Procédure pour atteindre le consensus : il n'y a pas de vote après une discussion.
Prise de Décision
Lors de la prise de décision, 3 situations peuvent se présenter :
• Une personne au moins peut bloquer si elle pense que la décision n'est pas bonne pour le groupe.
• Certaines personnes peuvent s'abstenir car leurs convictions les empêchent de soutenir la décision, mais elles sont quand-même d'accord avec la décision prise par le groupe car elles pensent que celle-ci est bonne pour le groupe.
• Il y a un soutien total au groupe.
Pour que la décision soit prise, il faut que la plus grande partie du groupe soit d'accord, sinon on remet la décision à plus tard.
La présentation approfondie de la méthode du consensus détaille cet aspect du rapport entre l'individu et le groupe, et indique que la seule légitimité d'un veto, dans le cadre du consensus, est que la décision mette le groupe en danger.
Historique
Les indiens d'Amérique, les Quakers pratiquaient un procédé équivalent (le bâton de parole).
Les différents rôles
Ces différents rôles ne doivent pas nécessairement être remplis par une personne particulière. En fonction du contexte et du groupe, soit on nommera des représentants pour ces rôles, soit ces rôles seront répartis informellement lors de la séance. Dans ce dernier cas, il sera intéressant de noter les différentes interventions des participants afin de distribuer tel ou tel rôle.
• L'animateur-faciliteur : aide quelques membres du groupe à faire l'ordre du jour (minutage). Il s'entoure d'une équipe.
• Le secrétaire (rapporteur)
• Le gardien du temps
• Le gardien de l'ambiance
• Le scribe qui met les idées en ordre au tableau
• Le gardien de la paix (pacificateur)
• Le gardien du seuil qui empêche d'autres personnes de déranger
• Les gardiens de la direction : ceux qui prennent la responsabilité de présenter l'idée et de soutenir l'idée (initiateur de la proposition)
Contenu d'une proposition
• Titre
• Date
• Résumé de l'idée principale
• Description de ce qui amène l'idée
• But et justification
• Actions à entreprendre (coût, quand, comment.)
PS : une présentation de cette fiche a été faite par Murielle Gehlen et Jean Michel Pochat lors d'une réunion du CA du RFEV. Le texte de cet article a été rédigé par Robin Branchu dans le CR de cette réunion, finalisé par Jean-Luc Girard et publié dans le n°9 de la revue Passerelle Eco.
Expérimenter la Méthode du Consensus

Souvent les groupes réussissent à prendre leurs décisions sans se rendre compte des règles qui toujours et de toute façon, sont implicitement présentes dans le processus même de prise de décision. Il est impossible de ne pas prendre de décisions, chaque décision implique une façon de décider.
Expliciter quelques unes de ces règles, en se référant par exemple aux principes partagés, active un important processus de maturation à l'intérieur du groupe, augmente le pouvoir et la responsabilité individuelle et peut aider à rendre les réunions plus satisfaisantes et efficaces : cet instrument proposé ici peut aider à créer un climat de plus grande confiance et de clarté.
En pratique, le point A devrait être lu et "rapidement" approuvé au début de la réunion (s'il y a des obstacles, il est préférable de laisser tomber la MC : il manque les bases).
Les points B et C, qui sont plus des axes d'orientation que de véritables règles peuvent être simplement lus sans approbation formelle, toutefois il est très utile de vérifier la tendance des participants au regard de telles orientations, parce que dans la mesure où elles sont partagées, elles peuvent être rappelées et utilisées pendant la réunion.
Droits des participants et Indications
A - Déclaration des droits de chaque participant
• J'ai le droit d'être traité avec respect. Les autres aussi.
• J'ai le droit d'avoir et d'exprimer des opinions et des sentiments. Les autres aussi.
• J'ai le droit d'être écouté et pris au sérieux. Les autres aussi.
• J'ai le droit de dire "non" ; sans me sentir en faute. Les autres aussi.
• J'ai le droit de demander ce dont j'ai besoin. Les autres aussi.
• J'ai le droit de changer d'opinion. Les autres aussi.
B - Indications pour une communication constructive
• Commencer ses messages avec "Je..." (et non avec "On...").
• Écouter attentivement, et vérifier si on a vraiment compris ce que les autres voulaient dire, et vice versa.
• Faire attention non seulement aux contenus, mais aux sentiments exprimés.
• Distinguer les personnes des problèmes et de leurs actions : éviter d'attribuer des intentions aux autres et de les juger. S'en tenir aux faits et aux comportements.
• Être précis et éviter les généralisations.
C - Indications pour coopérer dans le conflit
• Passer de la vision "moi contre toi" à celle de "nous".
• Passer de la "prise de position" aux intérêts et besoins en jeu.
• Se concentrer, non sur le passé, mais plutôt sur le présent et sur le futur.
• Passer de l'Impossible au Possible.
• Passer de la culpabilisation à la responsabilisation.
Passages clés de la procédure
La Question et le Contrôle du consensus
Quelle que soit la procédure utilisée, le moment viendra où quelqu'un (en général le médiateur) demandera au groupe "la formulation de la décision est elle satisfaisante ? Y a-t-il encore des problèmes ?"
Il est important de noter que la première demande implique que tous disposent de la décision clairement formulée (et cela découle travail fait précédemment) : en absence de cette formulation claire, les risques de confusion entraînant des complications et des conflits sont très forts.
Lors de la deuxième question, il faut noter que l'on ne demande pas : "Y a-t-il consensus ?" "Êtes-vous tous d'accord ?"
Ces questions n'encouragent pas l'expression du doute et de la perplexité. S'il y a des personnes qui sont perplexes, mais qui sont intimidées par la forte adhésion du groupe à la proposition, la question "Y-a-t-il encore des problèmes ?" s'adresse plus particulièrement à eux et leur offre la possibilité de s'exprimer.
Dans cette phase, il est très important de relever la qualité des réponses, surtout celles non verbales et celle du silence. Si aucun problème ultérieur n'est abordé, le médiateur déclare le consensus obtenu et la décision est mise en action.
Problèmes, décisions bloquantes et veto
Pendant la procédure, on se retrouve face à divers types de problèmes qu'il peut être utile d'encadrer dans le but de les reconnaître et de les gérer de façon adéquate.
Face à une proposition, des observations visant à des améliorations peuvent, par exemple, être faites : on est en substance d'accord avec la proposition mais on a une idée pour l'améliorer.
D'autres fois, il peut y avoir des perplexités pour une proposition : plus qu'un véritable désaccord il s'agit de doutes ou de réserves.
Ce type de problème peut se résoudre avec une discussion plus approfondie (peut-être facilitée par des techniques adéquates) et en général, le temps écoulé, il est probable que l'on trouve un accord consensuel. À moins que les "améliorations" ou les "perplexités" ne se soient transformés en désaccord.
Problème : « légitime/non légitime »
Lorsque le désaccord conduit à un blocage de la décision, pour pouvoir rentrer dans un cadre consensuel, ce blocage doit de toute façon être reconnu par le groupe dans son ensemble. Cette reconnaissance est définie par quelques auteurs comme une légitimation. La légitimation se produit lorsque la partie adverse arrive à convaincre que la décision qui va être prise est néfaste pour le groupe ou en contradiction avec ses propres principes fondateurs.
En l'absence de cela, nous avons un « problème non légitimé »,avec lequel, la partie adverse ne peut jamais bloquer la décision du groupe (pouvoir de veto), à moins que le groupe n'ait d'autres raisons de se faire bloquer.
Face à ces situations de désaccord peuvent donc s'ouvrir deux possibilités :
• A la fin, le groupe reconnaît le bien fondé du problème soulevé pour lequel on se trouve à ce moment face à un problème légitimé qui bloque la décision
• A la fin, le groupe n'est pas convaincu (ni à son tour n'a réussi à convaincre la partie adverse). Le problème évoqué n'est pas légitimé et le groupe peut continuer dans la décision qu'il avait l'intention de prendre initialement (qui après discussion peut aussi être en partie modifiée), laissant à la partie adverse la décision sur quoi faire, qui pourrait par exemple être "rester à l'écart".
Rester à l'écart : accepter qu'une décision puisse être prise par le groupe bien qu'il y ait un réel désaccord
Cela implique, entre autre, l'explicitation des raisons du désaccord et de la position que la partie adverse prendra en ce qui concerne la décision et son engagement à le soutenir. Par conséquent, la partie adverse pourrait légitimement déclarer ne pas supporter (de façon partielle ou totale) la décision particulière que le groupe va prendre, mais de toute façon sans jamais parvenir à boycotter la décision du groupe dont elle continue à faire partie de façon consensuelle.
Comment sortir d'une situation de blocage décisionnel ?
Avec beaucoup, beaucoup d'imagination, de patience et de confiance. Les experts nous rappellent, de façon provocatrice mais sagement, que face à un problème qui sur le moment apparaît insoluble, "il existe au moins sept autres possibilités" ; qui n'ont pas été explorées par le groupe.
Il faut donc de l'imagination, de la créativité, de l'intelligence, mais pas seulement : il faut aussi pouvoir assumer l'embarras, la fatigue et la frustration.
L'imagination a besoin de confiance et de patience, parce que dans un climat de rancune, d'accusations réciproques et de peur, le temps et les énergies sont déployés pour détruire et non pour créer. Le vrai blocage c'est la peur.
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Source et note à propos de l'auteur :
• Ce document fait parti d'une série d'articles publiés dans Passerelle Eco n°9 sur Le consensus et la méthode du consensus, et sur d'autres modes non violents de relation, d'organisation et d'expression.
• Ce texte est une traduction de l'italien d'un document écrit par Roberto Tecchio.
Passerelle Eco a apporté des modifications non substantielles afin d’en rendre plus claire la publication dans la revue, et ce dans la perspective du dossier complet qui comporte également d’autres articles...
(Plus d'info sur ce texte...)
Lectures complémentaires (en anglais) :
• http://www.starhawk.org/activism/tr...
• http://www.starhawk.org/activism/tr...
• Summary of articles on group consensus making http://adrenaline.ucsd.edu/onr/disa...
• Building Consensus within the core group http://www.aei.ca/~cep/Consensus.htm